Clientes e consumidores satisfeitos têm preço? É possível quantificar o quanto essa satisfação impacta os negócios de uma empresa? E o quanto essa mesma satisfação se reverte em reputação, boca-a-boca positivo, fidelização, blindagem contra a concorrência, maior participação de mercado ou qualquer outro atributo de força de imagem a longo prazo para uma empresa? Difícil demonstrar em números exatos, mas muito fácil ter certeza de seu impacto direto em toda essa cadeia intrínseca.

Investir em relacionamento com o cliente é a base do que se sabe sobre os intangíveis: sua capacidade de geração de riqueza no futuro. O cliente é seu principal guia para tirar sua empresa do deserto competitivo e levá-la ao oásis de valor. Trate-o bem, o ele pode guiá-lo a uma tempestade de areia sem precedentes!

Como todo o resto dos bens mais produtivos que as empresas modernas possuem hoje, o cliente, sua gestão ao longo de seu ciclo de vida, comporta-se como ativo intangível. A preferência pela marca é intangível, sua fidelidade é intangível, a reputação idem. Tais bens não estão nos balanços, pelo menos de forma claramente discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser interpretado como falta de confiança pelo cliente é rápida e claramente percebido no balanço financeiro.

Perder a credibilidade tem conseqüências drásticas. Ao contrário, gerir este ativo considerando-o como o patrimônio principal gerador de receita para a empresa e valor ao acionista pode ter desdobramentos em escalas geométricas. É um ativo que deve ser simultaneamente potencializado e preservado.

Do cliente depende, em última instância, a sobrevivência da empresa. Sua longevidade foi construída sobre alicerces intangíveis, como a ideologia que a caracteriza e é assimilada pelos stakeholders que com ela se relacionam. E tudo se mantém graças ao financiamento do cliente que troca seu dinheiro por produtos, serviços, idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.

Estudos da Communications Consulting Worldwide, consultoria multidisciplinar onde atua Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram que, em processos de IPO (Initial Public Offering, ou abertura do capital), são fatores decisivos de sucesso atributos intangíveis como satisfação do consumidor, credibilidade e cultura corporativa. Ao fazer a pergunta: “Como está a satisfação do seu consumidor em comparação às empresas concorrentes?”, tem-se como resultado algo já anunciado: as empresas com os índices de satisfação mais altos são também as com maiores índices de sucesso no IPO.

Um estudo da Universidade de Michigan, comandado pelo professor Claes Fornell, o mesmo que criou o American Customer Satisfaction Index – um indicador do nível de satisfação do consumidor em relação a bens de consumo e serviços de cerca de 200 empresas – mostra relação clara entre os altos níveis de satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e sua menor volatilidade. Ou seja, empresas avaliadas pelo ACSI com altos níveis são também as mesmas que tiveram melhores performances na bolsa.

Investimentos em satisfação do consumidor não são tratados como tal pelos contadores e seus respectivos balanços, mas sim como despesas. Essa é uma das razões pelas quais o professor ironiza que a profissão de contador, talvez a segunda mais antiga do mundo, esteja com sua sobrevivência em risco.

As empresas continuam construindo vantagens financeiras e maximizando retornos econômicos futuros. Mas a natureza dessas vantagens certamente mudou. De um mundo físico da manufatura, para um mundo de serviços e informação, um mundo de empresas mais leves. “Se os balanços incorporassem a satisfação do consumidor como um atributo, teríamos um melhor entendimento entre a relação atual da empresa e a capacidade de gerar riqueza no futuro”, ele argumenta.

Fornell também encontrou relação entre satisfação do consumidor e o MVA (Market Value Added), que representa todo o valor que foi criado pela companhia acima do capital que foi investido. Podemos encarar o MVA como o valor de mercado adicionado pelo management da empresa, ou seja, seu Capital Intangível. Em outras palavras, é a diferença entre o que investidores colocaram e o que tiraram. Se o MVA é positivo, a empresa gerou valor, se não, ela destruiu valor.

O professor descobriu que 50% das 82 empresas presentes no ACSI, em 1998, que somavam o melhor desempenho perante o consumidor eram também as com MVA mais altos – uma média de 34 bilhões de dólares. O contrário também era verdade; as com os piores índices de satisfação eram as que registravam MVAs mais baixos.
O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – o EVA (Economic Value Added, ou Valor Econômico Agregado), conceito desenvolvido pela Stern Stewart & Co, que diz que só existe lucro após a remuneração de todo capital empregado ao seu custo de oportunidade. Ao comparar a eficiência do capital, medido pelo EVA, e a satisfação do consumidor, pelo ACSI, ano a ano, ele encontrou as mesmas empresas nas melhores posições em ambos os índices.

Ao continuar analisando a correlação entre esses índices ao longo dos anos, ele chegou a um achado consistente: quanto mais alta a satisfação do consumidor de uma empresa mais ela gera valor adicional de mercado para seus acionistas. Assim, ele não deixa outra alternativa para os investidores que não seja a de acompanhar os índices de satisfação do consumidor; e para os gestores, que sempre se perguntem, antes de qualquer decisão, o que ela trará em prol do fortalecimento da satisfação do consumidor e, por conseguinte, da eficiência do capital. “Tão simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta. (Fornell, Claes. Customer Asset Management, Capital Efficiency, and Shareholder Value. Universidade de Michigan, em apresentação para a Universidade de Cambridge).

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Para que sejam capazes de se posicionar a altura das exigências e expectativas na nova ordem dos negócios, as empresas precisam construir a habilidade de gerenciar seus relacionamentos corporativos de maneira eficaz e isto não é simples, pois esses relacionamentos corporativos envolvem uma grande quantidade de “frentes”, pontos de contato, momentos da verdade e modelos de interação com os mais variados tipos de agentes econômicos, muitos não necessariamente tão amigáveis ou cooperativos.

A correta gestão do capital de relacionamento traz impactos diretos nos resultados das empresas, podendo ser percebidos principalmente nos prismas econômico, financeiro e competitivo, uma vez que seu esforço em gerar valor a partir do relacionamento engloba dimensões como necessidades, percepções e expectativas, associados às promessas e modelos comerciais, de atendimento, de forma praticamente individual com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus clientes, fornecedores, colaboradores, etc. No caso de clientes e consumidores isso é muito mais verdade.