Finalmente, o que é determinante para a perenidade das Empresas

As explicações para o sucesso de empresas que conseguem vencer e durar sempre estiveram no centro das nossas reflexões em anos de leituras, pesquisas, debates públicos e análises sobre a dinâmica dos mercados, as estratégias das empresas, os principais conceitos de gestão, as teses inovadoras e a bibliografia de negócios em geral.

O recente movimento Occupy Wall Street, contra a ganância corporativa desmedida, ganhou repercussão mundial e refletiu a percepção incômoda e geral de que as empresas estão mais preocupadas com retornos financeiros de curto prazo do que com a perenidade do negócio. A ditadura do balanço trimestral e dos altos bônus as deixou sem rumo ou conexão com os anseios do cliente, sua original e essencial razão de existir.

Uma das questões centrais que ajudam a compreender esse contexto é o culto à figura do CEO, entendido como um gerador de riquezas. Decisiva para consolidar essa tese é a atuação de personalidades como Jack Welch, que assumiu o comando da General Electric (GE) nos anos 1980 e, em 20 anos, acumulou conquistas com inovações gerenciais e colocou a empresa em um novo patamar.

A clara mensagem dos manifestantes em Wall Street é justamente um alerta para a necessidade de uma revisão radical das estruturas que servem à geração dessa riqueza artificial e, com ela, o aumento das desigualdades. O crescimento descontrolado dos salários dos CEOs a partir dos anos 1.990 não é a única explicação, mas uma das mais relevantes.

Estudo do Federal Reserve revelou que, nos primeiros anos da década de 2.000, esses executivos ganhavam, em média, US$ 9 milhões por ano, ou 367 vezes o salário de um trabalhador médio. Na prática, os CEOs buscam resultados imediatos, recebem seus bônus, saem de cena e a perenidade da empresa fica comprometida. Na base da pirâmide corporativa fica a classe média perplexa e irritada por não poder realizar seus sonhos.

Esse contexto nos leva a analisar o papel cabido aos clientes, dos acionistas e dos colaboradores das empresas. Os livros de gestão costumam tratar de temas como liderança e investimentos, mas se eximem de mostrar a verdadeira natureza das empresas feitas para vencer e durar.

E nós acreditamos que têm maiores chances de alcançar o sucesso longevo aquelas com vocação e ciência em ter foco no cliente, o que não significa ceder em todas as concessões, mas praticar uma gestão voltada ao cliente como público focal, entendendo que a defasagem no relacionamento e nos níveis de serviço fará com que ele provavelmente abandone a empresa quando tiver opções. E, hoje, em épocas de Cauda Longa, as opções são muitas e cada vez mais.

A composição dos pesos entre clientes, acionistas e colaboradores não é a mesma para todas as empresas e mesmo as bem-sucedidas podem conseguir tal feito adotando fórmulas diferentes. Ainda assim, existem parâmetros gerais fundamentais para a perenidade.

O cliente deve estar em posição central, porque é ele quem está disposto a pagar pelo produto ou serviço. O colaborador é o meio para que a relação entre cliente e empresa seja estabelecida. Sendo assim, as equipes precisam estar satisfeitas e engajadas. O dividendo de todo esse processo é o lucro do acionista. Portanto, a empresa e seus colaboradores devem se esmerar em promover o equilíbrio entre clientes e acionistas.

Alcançar o equilíbrio não tem sido o mérito de todas as organizações ao longo do tempo. O entendimento dos acionistas de que os resultados devem ser de imediato levou muitas delas à débâcle no País. Também levou ao cemitério corporativo o foco irresponsável no cliente, principalmente nos momentos em que a moda do “cliente-rei” pegou no buzz corporativo como mantra e verdade absoluta.

Em busca do modelo ideal de harmonização dessas relações, fomos conhecer com profundidade as razões do sucesso de empresas com notória especialização em serviços, capacidade de entrega, inovação e respeito ao consumidor.


Humildade metodológica: o que fizemos e o que não fizemos

Nossa primeira decisão era construir uma metodologia de diagnóstico que cobrisse tudo que entendíamos ser relevante para o recheio de nosso livro, sem, contudo, cair na tentação de criar rankings e subgrupos mágicos de empresas super vencedoras.

Por termos certeza da afirmação de que as empresas devem ser “Feitas para o Cliente” e que essa é a melhor receita para que se alcance sucesso e longevidade – talvez por isso tão sem glamour, tão arroz com feijão, resolvemos elencar um grupo de empresas de grande porte, de setores diversos, a fim de identificar as questões estratégicas, gerenciais, operacionais e relacionais que englobam sua relação com clientes e consumidores. Em outras palavras: as melhores práticas na marra, a lição aprendida e praticada no dia a dia.

Como você poderá ver ao longo do livro, na palavra de vários dos CEOs, muitas vezes bastante simples e objetiva, aliás, como deve ser, em geral não há saltos acrobáticos ou sacadas impossíveis. O que há de verdade são erros e acertos em sequência, aprendizado, conscientização e, mais acertos do que erros.

Renegamos a ideia de partir de um grupo de empresas e criar uma lista de vitoriosas, pela simples razão de termos certeza que essas análises são temporais e, portanto, sujeitas a caducar.

Por isso, a relação das empresas, seu porte e marca, não são as estrelas do livro. As estrelas do livro são suas práticas quotidianas para com o cliente, as estrelas dessas empresas. Por isso, entender como elas agem buscando sua satisfação e encantamento, a fim de garantir maiores chances no jogo da sobrevivência.

Afinal, seu eu entendo que para sobreviver em ambientes altamente competitivos preciso garantir acesso e acúmulo de energia, não posso me dar ao luxo de ser perdulário e negligente com a energia que disponho para sobreviver. Incrivelmente, é o que grande parte das empresas mais inteligentes e capitalizadas tem feito. Porque os clientes são a energia escassa que faz com que o bicho empresa sobreviva nos tempos de alta concorrência. E estaremos para sempre em tempos de alta concorrência.

Repetindo: o caminho percorrido não foi, como por Jim Collins e tantos outros, analisar várias empresas e identificar as práticas comuns que fariam com que elas assumissem a alcunha de “Feitas para o Cliente”. Também não cumpre mais criticar esse tipo de metodologia, porque Nassim Taleb, Clayton Christensen, Clemente Nóbrega e tantos outros que respeitamos imensamente já o fizeram formalmente.

Como descrito acima, foi justamente o contrário o caminho que seguimos. Assim, algumas das empresas que aqui estão analisadas podem ser vendidas, outras podem crescer mais ou menos, algumas até fracassar. Mas isso em nada anula a análise aqui feita, porque, como todo animal sujeito à lógica darwiniana, nem as empresas “Feitas para Durar” durarão para sempre.

O corolário aqui é que as empresas “Feitas para o Cliente” têm MAIS condições de durar MAIS, porque estão MAIS alinhadas à lógica de sobrevivência associada a animais com essa natureza. Entretanto, isso não é absoluto e, claro, depende de inúmeras outras variáveis dinamicamente interdependentes.


Escolhendo as empresas: mexendo no baú

Como critério de escolha das empresas a serem entrevistados, escolhemos a relação das 500 maiores empresas em operação (relação combinada Jornal Valor e Revista Exame, com pouquíssimas liberdades poéticas de inclusão de empresas médias altamente interessantes), privilegiando na relação 1 para 3 as empresas focadas em consumidores finais, em detrimento das empresas essencialmente focadas em B2B. Holdings foram desconsideradas. Afinal, esse livro é sobre clientes, mas mais fortemente sobre consumidores clientes.

O próximo passo foi levantar praticamente tudo que existe sobre essas empresas no que tange sua relação com clientes e consumidores. Segue abaixo o conjunto de artefatos usados para formação da massa crítica a ser utilizada nas análises que se seguiriam:

  • Histórico das melhores práticas evidenciadas nas edições mensais da Revista Consumidor Moderno, dos últimos 15 anos (portanto, mais de 180 edições)
  • Compilação de entrevistas conduzidas pela Revista Consumidor Moderno, neste mesmo período, com Presidentes, VPs e Diretores das empresas pertencentes ao universo estudado, principalmente em questões ligadas aos clientes e sua relação com estes: atendimento, práticas, gestão, relacionamento, inovação, canais, comunicação, transações etc
  • Resultados de mesas redondas, dossiês e fóruns temáticos produzidos pela Revista Consumidor Moderno com as empresas desse universo
  • Resgate da análise detalhada sobre a performance das empresas estudadas no Ativo Clientes e Consumidores de todas as edições do Prêmio PIB (Programa Intangíveis Brasil – www.intangiveisbrasil.com.br) – atualmente em sua 5ª. edição, conduzido tecnicamente pela DOM Strategy Partners. Dentre os critérios de análise estão:
    • políticas claras e divulgadas de relacionamento com clientes, tanto comercial, como geral
    • modelo de gestão de clientes e consumidores X ações, estruturas, responsabilidades
    • diretoria e/ou gerência responsável
    • presença de ouvidoria, SAC
    • estrutura de canais de relacionamento e comunicação com clientes X performance perante concorrentes
    • Instituição de conselho do cliente
    • existência de modelos de venda direta/porta a porta
    • implementação de vendas remotas, por catálogo, telefone e e-commerce
    • avaliação do nível de satisfação de consumidores X número de reclamações fundamentadas em PROCONs (nível nacional e estadual) e processos X base de clientes
    • reconhecimento do mercado em premiações associadas
    • índice de citação/presença, status e percepção da empresa na mídia em geral
    • índice de citação/presença, status e percepção da empresa em comunidades de clientes/consumidores online
    • existência de grupos de apoio (evangelizados) e de grupos de geração de danos à imagem da empresa (insatisfeitos),
    • testemunhais e endossos disponíveis, etc
  • Empresas reconhecidas no Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente e no Prêmio Empresas que Mais Respeitam o Consumidor, ambos produzidos pela revista Consumidor Moderno
  • Empresas analisadas nos Prêmios Multicanal (E-Consulting Corp. e Consumidor Moderno), que analisa em detalhes a consistência e a qualidade dos canais ofertados pelas 500 maiores empresas do Brasil a seus clientes e consumidores
  • Empresas presentes no Reputation Index, índice de Reputação Corporativa das 1.000 maiores empresas em atuação no Brasil, produzido pela DOM Strategy Partners e publicado pela HSM e pela Consumidor Moderno
  • Rankings de Presença Online e Reputação Online nas mídias sociais, produzido anualmente pela E-Consulting Corp.
  • Rankings de Valor de Marca e Admiração produzidos por outras empresas sérias, ligadas a questão do marketing
  • Estudos sobre Consumo e Varejo produzidos pela Revista Exame
  • Matérias sobre Cliente, Relacionamento, Consumo e afins de revistas como HSM, Época Negócios, Exame e Meio & Mensagem
  • Assessoria de Imprensa e publicações formais das empresas
  • Análise de websites, blogs e demais canais online das empresas
  • Monitoramento de redes sociais e buscadores sobre as empresas em questão e sua relação com os clientes
  • Media tracking online e offline sobre essas empresas
  • Estudos produzidos por institutos de pesquisa (ex. Nielsen) e por universidades (ESPM, FEA, Insper, dentre outras)
  • Materiais produzidos pela Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente (ABRAREC), ligados a essas empresas e ao tema central do livro
  • Cases compilados das principais edições do Prêmio Marketing BEST
  • Resumos técnicos de mais de 100 livros sobre a relação empresas-cliente, conforme bibliografia anexa
  • Argumentos centrais de mais de 200 artigos produzidos pela E-Consulting Corp. e pela DOM Strategy Partners sobre o tema, nos últimos anos

A história da vida como ela é: conhecendo as empresas por dentro

Uma vez feita essa análise exaustiva, que consumiu em torno de 10 meses ininterruptos, com equipe dedicada de 8 pesquisadores sênior (entre consultores, analistas e jornalistas), partimos para a seleção do que seriam as 70 empresas selecionadas para a interação com CEO, fosse presencial ou remota, mas com o CEO.

Outras mais de 100 empresas, dentre as 500 maiores – várias delas citadas ao longo do livro, participaram do fluxo de produção deste material, principalmente na relação com seus diretores de marketing e clientes, mas não entraram no grupo das que foram priorizadas para conversas com o CEO. A intenção aqui era eliminar todos os filtros possíveis, a fim de colher a fruta fresca direto do pé.

Ouvimos 53 CEOs, material este gravado e/ou documentado, conduzido pelos autores, a partir do questionário apresentado a seguir, altamente rico e interessante. Muitas ideias, insights e reflexões inesperadas, vindas de temas fora do script inicial, foram capturadas, assim como as obviedades esperadas para algumas perguntas e até alguma atitude evasiva para temas mais áridos. 7 empresas desmarcaram a entrevista na hora H, fossem por questões incontroláveis, como a premência de uma viagem para o CEO, fosse porque realmente não quiseram nos receber. Com alguma imaginação, ficará fácil para você, leitor, concluir quais foram essas empresas.

Abaixo a relação das empresas e seus CEOs, que voluntariamente contribuíram para a completude de nossa jornada. A eles nosso mais sincero agradecimento pelo tempo, paciência e lições valiosas compartilhadas.

EMPRESA PRESIDENTE / CEO
Accenture ROGER INGOLD
Accor ROLAND DE BONADONA
Ale Combustíveis SÉRGIO CAVALIERI
Algar LUIZ ALEXANDRE GARCIA
Alpargatas MÁRCIO LUIZ SIMÕES UTSCH
American Airlines DILSON VERÇOSA JUNIOR
Amex Brasil GIANCARLO GRECO
Azul DAVID NEELEMAN
Basf ALFRED HACKENBERGER
Bradesco Seguros MARCO ANTONIO ROSSI
BrasilPrev SÉRGIO ROSA
Caixa Econômica Federal JORGE HEREDA
Chilli Beans CAÍTO MAIA
Chubb ACÁCIO QUEIROZ
Cielo RÔMULO DE MELLO DIAS
Claro CARLOS ZENTENO
Coca Cola FEMSA RICARDO BOTELHO
Correios WAGNER PINHEIRO DE OLIVEIRA
CPFL WILSON FERREIRA JÚNIOR
Cybelar UBIRAJARA PASQUOTTO
Droga Raia ANTONIO CARLOS PIPPONZI
Edenred (Ticket) OSWALDO MELANTONIO
Fiat CLEDORVINO BELINI
Fleury OMAR MAGID HAUACHI
Ford MARCOS DE OLIVEIRA
GM JAIME ARDILA
Grupo Pão de Açúcar ENÉAS CÉSAR PESTANA NETO
Habib’s ANTÔNIO ALBERTO SARAIVA
Hering FÁBIO HERING
Ipiranga LEOCADIO ANTUNES FILHO
Itaú Unibanco ROBERTO EGYDIO SETUBAL
Liquigás ANTONIO RUBENS SILVA SILVINO
Losango HILGO GONÇALVES
Magazine Luiza MARCELO SILVA
Máquina de Vendas RICARDO NUNES
Mercedes-Benz JURGEN ZIEGLER
Microsoft MICHEL LEVY
Multiplus EDUARDO GOUVEIA
Natura ALESSANDRO CARLUCCI
O Boticário ARTUR NOEMIO GRYNBAUM
Pepsico ROBERTO RIOS
Philips MARCOS BICUDO
Porto Seguro JAYME BRASIL GARFINKEL
Riachuelo FLÁVIO GURGEL ROCHA
Saraiva MARCÍLIO D’ AMICO POUSADA
Serasa Experian RICARDO LOUREIRO
Sky LUIZ EDUARDO BAPTISTA DA ROCHA
SulAmerica THOMAZ CABRAL DE MENEZES
TAM MARCO ANTONIO BOLOGNA
Tecnisa MEYER NIGRI
TOTVS LAÉRCIO COSENTINO
UOL MARCELO EPSTEJN
Visa Vale NEWTON MARTINS NEIVA JUNIOR

As entrevistas, inicialmente formais com tempo estimado de 45 minutos, geralmente se transformaram em bate-papos incríveis de 1,5hs ou até 2hs, orbitando em torno dos 16 temas centrais abaixo:

1. Definição de quem é o cliente para a empresa e quais as prioridades entre eles (diversos segmentos, tipos e naturezas). Missão, visão, valores e demais statements formais sobre os clientes

2. Valor econômico do cliente: objetivos estratégicos, prioridade, réguas, indicadores, métricas etc

3. Critérios para definir as prioridades entre clientes e acionistas

4. Cobranças formais por parte dos acionistas: geração e gestão do valor do cliente

5 Tratamento e gestão do cliente como ativo e suas políticas, mecanismos, princípios, práticas, modelos…

6. “Dono ou donos” do cliente na empresa: modelo de governança do cliente na empresa (diretrizes, políticas, instrumentos e alçadas). Estrutura de áreas, papéis e responsabilidades

7. Pontos fortes e fracos no processo de abordagem, atendimento e relacionamento com clientes (ações de branding, vendas e relacionamento (BVR), CRM, customer intelligence, ciclo de vida do cliente, dentre outros). Inovações implementadas e em curso, diferenciais reais e percebidos, diferenciais escondidos e business as usual

8. Formas de discriminar/contabilizar/reportar o valor associado/gerado pelos processos, práticas e programas de relacionamento da empresa com os clientes e para quais stakeholders

9. Estratégias, projetos, iniciativas focadas no cliente e implementadas nos últimos 3 anos e as planejadas para os próximos 3 anos.

10. Dentro da cadeia de stakeholders, a cadência de prioridades por ordem de importância entre clientes, colaboradores ou acionistas (orçamentos, práticas, projetos, programas…)

11. Prerrogativas, privilégios e/ou reconhecimento das áreas que lidam com clientes, tais quais Clientes, Vendas, Marketing e Operações, dentre outras

12. Alcance e autonomia da gestão de clientes no dia a dia com a presidência e com os clientes. Investimentos, programas, processos de treinamento e capacitação de funcionários e terceiros, representantes, distribuidores, intermediários e demais canais

13. Alçada da gestão de clientes nos investimentos e approachs de marketing, relacionamento e vendas

14. Visão da empresa sobre plataformas digitais, móveis e colaborativas (exemplo: redes sociais) de relacionamento e o seu impacto futuro nos negócios

15. Análise da malha multicanal, suas prioridades e modelo de gestão

16. Três maiores erros e acertos nos últimos 10 anos. Três maiores desafios da empresa para os próximos 5 anos (“o que te tira o sono”)

Nas respostas para cada tópico, os executivos foram revelando detalhes do perfil de gestão e dos processos e dinâmicas de tomada de decisão em momentos cruciais para o destino da empresa. Interessante aqui foi mapear o mind-set corporativo sobre o peso e papel do cliente, cruzando-o com a cultura corporativa e os credos da empresa, e avaliar a real entrega e manifestação dessas referências no mundo real, nas ruas, nos telefones, na internet.

Os Presidentes e CEOs entrevistados mostraram como aliar talento e intuição em uma gestão diferenciada e de valioso legado. É o caso de Jayme Garfinkel, no comando da seguradora Porto Seguro por 40 anos. Em um dos trechos mais inspiradores da conversa, ele revelou uma arriscada aposta que fez quando decidiu lançar mais um produto, o cartão de crédito. Contrariando todas as avaliações, ele acreditou no projeto e apostou alto. “Eu acreditava muito.

Nós não estávamos nisso para ganhar dinheiro, mas por se tratar de uma ferramenta de aproximação com clientes e de marketing. Naquele momento, havia o risco de perdermos R$ 300 milhões no lançamento do cartão, que era o lucro de um ano. Arrisquei porque podia fazer isso no cargo em que estava. Foi irracional, mas é o irracional que vira negócio”. Quantos outros CEOs fariam isso? Essa intuição não existe no executivo comum.

Em cada um das empresas escolhidas para subsidiar as nossas pesquisas, de alguma forma e em zonas diferentes, há uma marca especial de compromisso com o cliente. A começar pela Accenture, consultoria de gestão que une conhecimento de indústria e tecnologia e que dobrou seu faturamento do ano 2.000 até hoje. Seu principal entendimento é de que cada consultor é o CEO no cliente. Ou a Accor, que investe em diferentes formatos de serviço para satisfazer o consumidor e adota como fator crítico de sucesso a perda de clientes para a concorrência.

A Ale Combustíveis desenvolve treinamento de frentistas para atender ao público. Ipiranga e American Airlines têm alguns dos melhores programas de fidelidade do País, com foco em serviço. A American Express é uma das mais atentas às necessidades de seus clientes, no Brasil e no mundo todo. Azul e a TAM contam com o legado do tratamento humanizado deixado por David Neeleman e o comandante Rolim Amaro, respectivamente.


O que esperar daqui para frente

Neste livro você vai se deleitar com conceitos, histórias, casos e análises sobre empresas e suas relações com os clientes. Também vai conhecer tendências, compartilhar insights, se empolgar e desanimar com algumas de nossas afirmações. Faz parte, leitor. Siga em frente.

Concorde ou não com o todo, por favor, ao terminar a leitura, pergunte-se a si mesmo a seguinte questão: “Há meios de o cliente não ser o principal ativo das empresas?” – exceção feita talvez àquelas que operem por monopólio e, eventualmente, algumas concessionárias públicas jurássicas. Ou ainda: “Será que esses caras erraram na proposta central do livro? Se erraram, onde foi e por quê?”.

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