Relacionar-se individualmente com seus clientes, formatando uma estratégia única para cada um, com proposta de valor, argumentos, abordagem, produtos e serviços, entre outros elementos customizados e personalizados é tanto uma prática comum e natural para empresas de pequeno porte e empresas com atuação B2B, como uma utopia para as empresas que comercializam seus produtos e serviços em larga escala e recorrência para consumidores finais e usuários.

Neste último caso, das empresas B2C de grande porte, o fardo da massificação, comotidização e “pasteurização” de sua proposta de valor para os mercados impele que elas adotem as características das práticas de branding/comunicação, relacionamento e vendas (BRV) das demais (empresas B2B e PMEs) como benchmark e referência para sua própria inovação e diferenciação.

Pode parecer um contra-senso uma empresa de grande porte olhar para seu passado, quando era apenas uma fração do que é hoje e tinha uma quantidade de clientes menor e relacionamentos menos complexos que permitiam uma gestão mais efetiva. Porém, este passado normalmente está associado a uma atuação mais dedicada, com atenção, preocupação e cuidado para a solução de cada necessidade e desejo de seus clientes… e não poderia ser diferente, pois cada cliente é, na prática, único, na medida, que o crescimento da empresa depende intensamente de cada um. Mas é este modus operandi de relacionamento com clientes que gera os resultados desejados em termos da fidelidade, confiança, credibilidade, reputação, up/cross-selling e geração de valor no longo prazo para a empresa.

Se é assim, um CEO poderia se questionar em que momento o relacionamento individualizado se tornou impessoal e distante e, a partir daí, buscar os caminhos para resgatá-lo. Porém, assim como o universo ou a mente, que não retornam ao seu estado original uma vez que expandidos, pois não há caminho de volta, também não há como uma empresa que em algum momento gerenciou seu relacionamento na ponta do lápis, como na caderneta de clientes do armazém do bairro, recuperar tal relacionamento individualizado como era antes.

Mesmo o marketing 1to1 – na linha do conceito criado pela consultoria Peppers&Rogers – é, em essência, uma abstração teórica de como grandes organizações com milhares de colaboradores e processos de larga escala podem se relacionar, interagir, comunicar, transacionar e interagir com cada cliente individualmente.

A premissa do modelo de gestão 1to1 está pautada na utilização intensiva de ferramentas de análise dos dados de clientes como forma de identificar padrões de comportamento e similaridades entre clientes, a partir da correlação entre variáveis que a empresa tenha informações e/ou controle, sejam elas variáveis transacionais, como quantidade de produtos adquiridos, ticket médio, frequência de compra, etc, ou comportamentais como temas de interesse, opiniões e estilo de vida.

A partir dos algorítimos e modelos estatísticos desenvolvidos, a empresa se habilita a segmentar sua massa de clientes em grupos menores com perfis específicos para, a partir de então, construir uma estratégia embasada em clara proposta de valor (a ser traduzida em produtos, serviços, canais, mensagens, etc), potencialmente com maiores chances de impacto positivo e resultados. Porém, o fator limitante da quão específica é esta estratégia está na lucratividade da equação quantidade de clientes por segmento X o potencial de rentabilidade do mesmo segmento.

Certamente, a ordem de grandeza de tais segmentos lucrativos, no caso de grandes empresas B2C, é de dezenas de milhares de consumidores. Do contrário, para se ter menos consumidores por segmento (e maior rentabilidade potencial), a ampliação da elasticidade da marca e do core business da empresa para o atendimento de mais necessidades do cliente passa a ser peremptória.

Se a possibilidade de adotar um modelo semelhante ao da Virgin (www.virgin.com) – onde é possível comprar, sob o mesmo guarda-chuva corporativo, uma passagem internacional e um DVD da Avatar – estiver fora do mapa estratégico da empresa, chega-se ao limiar da segmentação e personalização de consumidores em massa, onde a diferenciação estará pautada na competência e capacidade de definir e combinar as variáveis corretas e desenvolver algorítimos de análise cada vez mais precisos, dinâmicos e neurais (que “aprendem” comas interações recorrentes com os clientes).

Nestes termos, pode até parecer algo de outro mundo, mas o mercado está repleto de exemplos de sucesso de empresas que olharam com uma maior atenção e inteligência para seus mercados e clientes e reinventaram suas estratégias e modelos comerciais, de relacionamento e de comunicação/branding, sem necessariamente terem que investir em complexos sistemas CRM, BI ou gigantescas bases de dados.

Danone, Kraft e Natura. Gigantes do setor alimentício (B2C em larga escala) se tornaram cases de sucesso ao segmentarem seus clientes, utilizando como variável central a região geográfica. É tão óbvio (mas só depois que alguém faz, é que virá óbvio) que chega a intrigar.

Porém, no caso da Danone, ao criar uma estrutura regional para o Nordeste, com autonomia para a realização de ações de vendas, marketing e logística direcionadas ao atendimento das necessidades do mercado local (como o lançamento de produtos exclusivos para a região, planejamento de campanhas de marketing e gestão financeira local) a empresa obteve um crescimento na região 3 vezes maior que nas demais regiões do país. Leia mais em www.exame.abril.com.br)

Seguindo este tipo de estratégia de segmentação de clientes, as empresas B2C de larga escala podem potencializar seus resultados, ao mesmo tempo em que geram inovação, diferenciação e maior satisfação de seus clientes e consumidores. Sempre em direção à utopia do 1to1, mas com o realismo do limiar da lucratividade de seus segmentos.