O Cliente desempenha um papel fundamental na vida das empresas. Isso não é novidade, nem mesmo um tesouro escondido, mas certamente precisa ser corretamente compreendido pelos executivos (CEOs, Diretores de Marketing, Relacionamento, Comunicação, etc) que serão responsáveis por gerir e conquistar sucesso para as corporações que competem e competirão em mercados cada vez mais agressivos.

Agente mais nobre de injeção direta de recursos nas operações corporativas, o Cliente responde pela convocatória de ser o foco primordial das estratégias, ações, inovações, investimentos e comunicações das empresas, atualmente duelando com os acionistas.

A década de 90, marcada pelos movimentos de qualidade e serviços, tornou-se a década da Era do Cliente, do cliente-rei. Trouxe consigo uma série de mudanças organizacionais – em estrutura e atitude – e também uma série de pseudo-metodologias, máximas, bordões e gurus repetindo mantras como “o cliente tem sempre razão” ou “o cliente sempre em primeiro lugar”.

Certo, em essência, mas, muitas vezes, descontrolado e desmedido, esse policiamento intensivo do foco no cliente também causou uma série de erros, exageros e perdas para as empresas e para os acionistas, inflando, no processo, a criação de clientes mal-acostumados, eternamente insatisfeitos e nada fiéis. Mas mesmo com tudo isso, focar no cliente passou a ser imperativo, de maneira irreversível, para quase qualquer empresa, em qualquer mercado.

O gestor mais esclarecido não cedeu a essa blitz, sem antes dar os passos necessários, pois sabia da idiossincrasia e dos riscos que isso significava. Ao adotar o cliente como foco primordial de seus resultados, a empresa, por pura questão de priorizações, acaba por deixar em segundo plano aquele stakeholder geralmente prioritário – o acionista, que lhe cobra lucros e resultados de curto prazo… bem como outro stakeholder fundamental – o colaborador, agente responsável por garantir a entrega da promessa da satisfação total, da superação das expectativas de cada cliente…  responsável pelo fazer mais, pelo ser diferente.

Com a evolução das estruturas e lógicas econômicas dos diversos mercados, essa aparente dicotomia – essa tensão – tornou-se objeto de intensiva necessidade de resolução.

Saber aliar o foco no cliente ao resultado para o acionista, transformando as chamadas despesas e custos de processo de relacionamento (captação, atendimento, fidelização, etc) com o prospect/cliente em valor tangibilizado e reconhecido passou a ser o passo fundamental para a capacidade de realização e sucesso das empresas modernas, que necessitam provar valor nas diversas estratégias, ações e investimentos voltados ao cliente, tais como marketing, comunicação, branding, relacionamento, canais, fidelização, promoção, pesquisas, P&D, inovação, etc.

Ao se concentrarem primordialmente em seus clientes, as empresas buscaram adotar modelos organizacionais construídos sobre chassis (suas estruturas de processos/fluxos e áreas/departamentos) capazes de a tornarem empresas focadas em clientes. Isso porque para se focar no cliente, no stakeholder que é o elo final da cadeia de valor, as empresas precisaram (e precisam) reescrever seus processos/fluxos e departamentos/áreas em função do reposicionamento de sua missão, objetivos e metas. Ou seja, começaram a reconstruir seus processos de tomada de decisão e priorização (Balanced Score Card-like) alinhando estratégia e operações, de maneira capaz de garantir o atingimento dessas estratégias e metas focadas no cliente. Assim, nasceram as empresas Customer/Client-Oriented e suas variâncias Market-Oriented, Brand-Oriented, etc, dentre outras.

Redefinir seu mapa de stakeholders, reavaliar sua escala de valores rediscutindo sua cadeia de suprimentos, definindo trocas (estratégia-proposição de valor), relações (processos-tecnologias) e relacionamentos é imperativo para se entender com clareza o que é a empresa, qual seu papel no mercado, quem são seus clientes (perfis, comportamentos e atitudes dos targets, prospects, suspects, etc), segmentos e nichos de interesse, dentre outros. Esse passo é fundamental para que a empresa se reconstrua como agente econômico competitivo na atual Era do Conhecimento, do Intangível. Não fazer isso é criar um monstro esquizofrênico, que define metas e resultados incapazes de serem alcançados, porque seu chassis de processos não é capaz de entregá-los.

Portanto, se, por um lado, é imperativo conhecer, se aproximar, entender, se relacionar, atender, surpreender e fidelizar cada cliente, por outro é imperativo mostrar que isso não é custo ou despesa somente, mas construção de valor de médio-longo prazo. Não é à toa que filosofias e metodologias como CRM, MKT Direto, MKT 1to1, MKT de Relacionamento, bem como novos canais de relacionamento e vendas, como Telefone (Telemarketing), Correios (Mala-Direta), Internet (E-Mail MKT, E-Commerce, etc), Pontos Itinerantes, Auto-Atendimento (Caixas Eletrônicos/ATMs, Cheque Eletrônico, Cartão de Débito e Crédito, etc) e os completos SACs, Call Centers e Contact Centers vêm ganhando corpo e foco de investimentos das empresas nos últimos anos, não só as focadas em varejo e serviços, como também as indústrias e agentes acostumados ao trade-marketing.

Para nós da DOM Strategy Partners, construir relacionamento de valor e vantagem bilateral com cada cliente passa por 3 etapas básicas. Nossa metodologia proprietária CREAM® – Customer Relationship & Experience Management – escalona as estratégias, ações e investimentos das empresas com cada grupo de cliente, com cada cliente, a fim de redesenhar o chassis das empresas no modelo Customer/Client-Oriented, da seguinte maneira:

Fig. 1: Modelo CREAM® de Excelência em Relacionamento com Clientes .

De acordo com nossa metodologia, na base da figura está o conjunto de ações e investimentos básicos que a empresa deve fazer, alinhando seus processos e metas, para entregar o prometido, aquilo que o cliente comprou em essência – a satisfação de suas necessidades. Esse tipo de trocas será cada vez mais regulada por contratos do tipo SLA (Service Level Agreement), que garantem ao cliente que a empresa lhe prestará o serviço e/ou entregará o produto efetivamente comprado em toda a sua integridade.

No intermédio do triângulo, em um nível de exigência mais sofisticado, secundário, porém não menos importante, está o atendimento das expectativas do cliente, aquilo que ele espera, mesmo que não defina com clareza. Estão nesse conjunto de valores todas as ações de relacionamento, de atendimento, de presença. Esse tipo de trocas também será cada vez mais regulado por contratos do tipo SLM (Service Level Management), que balizam a forma e os modelos como as empresas interagem com cada cliente. Essas ações fidelizam na razão, na lógica, no custoXbenefício.

Já o topo da pirâmide, o intangível do relacionamento, é preenchido por aquele conjunto de experiências, sensações, idéias, visões e interações que garantem a formação de uma percepção vencedora, positiva, única e diferenciada da empresa no recall de cada cliente. Isso é o que traz superação, que fideliza emocionalmente, psicologicamente, que transforma clientes em torcedores, fãs, amigos. E para esse conjunto não há contrato, porque dependem essencialmente de criatividade, inovação, assumir riscos, fazer diferente, uniqueness.

Com tudo isso, aliar resultados de curto prazo, que atendem aos anseios do acionista (o que é absolutamente legítimo), basicamente vendendo aos clientes, com resultados de médio-longo prazo, que atendem às necessidades e anseios dos demais stakeholders (clientes, colaboradores, executivos, fornecedores, etc), inclusive do próprio acionista é o elo perdido nas equações de trade-off decisórios das corporações. Mas como fazer isto?

Sabemos que os atuais modelos de report gerencial e contábil utilizados pelas empresas (balanços, balancetes, etc) não respondem a esse interesse, nem são capazes de mostrar esse valor escondido. Criar alguma forma de valorar esses investimentos como ativos de construção de valor de médio-longo prazo para as empresas – e não como custos/despesas, como hoje é feito de maneira fria, é fundamental para convencer acionistas a co-priorizar essas ações, equilibrando a busca de resultados de curto-prazo (entregues por ativos tangíveis) com o desenvolvimento de ativos (chamados intangíveis) que garantem valor de médio-longo prazo, bem como comunicar stakeholders, market-makers e a opinião pública de que determinada empresa tem o chamado Capital de Relacionamentos.

Foi nesse sentido que temos desenvolvido, com intensa validação nas esferas acadêmicas nacionais e internacionais, bem como nas próprias empresas e com os agentes responsáveis por classificar e valorar empresas, a Metodologia IAM® – Intangible Asset Management – com o intuito de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os ativos intangíveis das empresas. Mais de 20 empresas, dentre as 200 maiores do país, já estão implementando modelos racionais de gestão de valor e performance de seus intangíveis, inclusive seu relacionamento com clientes e consumidores, adotando um modelo que denominamos Customer ScoreCard.

Desde 2007, em parceria com a Editora Padrão e a Revista Consumidor Moderno, passamos a premiar no PIB (Prêmio Intangíveis Brasil) as empresas que melhor gerenciam seus intangíveis em 8 categorias, inclusive Clientes & Consumidores, que teve a Perdigão como vencedora.

Em relação ao Valor do Cliente, o chamado Capital do Cliente, vale realçar que é composto tanto pelos ativos tangíveis (como resultados das vendas, contratos, etc), como pelos intangíveis ligados ao cliente, tais como marcas, sub-marcas e símbolos, embaixadores corporativos, responsabilidade social, causas defendidas, influência na cultura e consumo, unique selling proposition percebido, imagem e atratividade, índice de fidelização, nível de penetração em comunidades, domínio de nichos e tribos, poder de eco e convocatória, modelo de experiência e interação, estrutura de processos de relacionamento, malha e inteligência de canais, utilização de tecnologias na relação com o cliente, formação e treinamento de profissionais que se relacionam com clientes, inovação, inteligência competitiva, design, customer-knowledge/pesquisas, dentre outros.

Fica, então, a pergunta óbvia: sendo o cliente o principal ativo gerador de valor tangível e intangível para a empresa, faz sentido não mensurá-lo?